Si cette « discussion » semble surréaliste, elle est pourtant l’apanage de bon nombre de réseaux bancaires où, passé l’effet de mode de la prise en charge du nouveau client, les décideurs se replient sur ce qu’ils font depuis toujours, à savoir le management des équipes commerciales des réseaux par le chiffre et les contraintes du réglementaire.
Un management vieux comme le monde, qui, encore aujourd’hui, règne dans le secteur bancaire. Dans cet ancien cadre de réalité, le seul moyen de savoir si les équipes commerciales ont bien travaillé est de relever les compteurs. Le manager commercial est alors pris entre son envie de mettre en place une stratégie locale lui permettant de comprendre son client pour interagir avec lui de la manière la plus efficace – commercialement parlant – et son devoir urgent de réponse aux objectifs chiffrés.
A force de jouer sur les deux tableaux, il peut perdre le sens de la réalité de son métier. Les résultats de son point de vente peuvent en pâtir, et la direction s’alarmer. Les objectifs seraient trop durs à suivre ? Le manager du point de vente ne supporterait pas la pression commerciale ? Il suffirait alors de transférer le manager commercial sur un plus petit point de vente…
Alors, comment faire en sorte que le serpent arrête de se mordre la queue ? En faisant confiance aux équipes, tout simplement.
Pour engager l’innovation dans les réseaux, il faut donner aux managers la possibilité de tester de nouvelles méthodes de management. Qu’elles fonctionnent ou non, il pourra en tirer les enseignements qui le conduiront vers la réussite. Tester, échouer, réessayer, réussir : ce cycle bien connu des startups a conduit à la création et à la réussite de nombre d’entre elles et continue à guider leurs processus d’amélioration continue.
Pour adopter cette méthode plus connue sous le nom de “Lean Startup”, pas besoin de changer toute l’organisation interne : il suffit de faire confiance aux managers.
Osez vous affranchir des chiffres, responsabilisez votre équipe !
Parce que le modèle du management par le chiffre ne fait qu’entrainer une schizophrénie improductive pour le manager, pourquoi ne pas essayer d’en sortir ?
Pour cela, le manager commercial doit pouvoir mettre en place de nouvelles méthodes de travail au sein de son point de vente, tester des solutions alternatives pour arriver, in fine, à dépasser les résultats attendus par sa direction, tant au niveau commercial qu’au niveau de l’engagement des collaborateurs.
Sans attendre l’accord de la hiérarchie, le manager doit pouvoir donner à son équipe les moyens de s’engager dans une relation nouvelle avec les clients, favoriser les initiatives et les prises de risque. Il doit pouvoir les responsabiliser pour qu’ils soient les principaux acteurs de l’innovation dans les réseaux.
Il revient alors à la direction de changer de posture et d’accepter de laisser fleurir de nouvelles expériences dans les réseaux commerciaux.
Et pour ce, pas besoin de systèmes d’informations différents, de repenser une organisation révolutionnaire : il suffit simplement d’accorder aux managers en point de vente une nouvelle confiance, qui favorisera l’intrapreunariat et qui verra se mettre en place des solutions aux résultats surprenants.
