La méthode OKR, l'outil de pilotage pour la transformation des entreprises

Article mis à jour en septembre 2023

Les entreprises évoluent dans un cadre de réalité toujours plus complexe à maîtriser. D’une part, les attentes des clients en termes d’expérience utilisateur et de responsabilité sociétale et environnementale n’ont jamais été aussi fortes. D’autre part, les évolutions technologiques et la capacité qu’ont les GAFA et les start-ups à se les approprier viennent rebattre les cartes dans de nombreux secteurs d’activité.

Ce contexte, encore bousculé par les crises successives, place les entreprises dans une situation d’urgence pour se réinventer, repenser leur proposition de valeur et développer de nouveaux business-models sous peine de se faire « disrupter » tôt ou tard.

Cette transformation à marche forcée impose aux dirigeants de repenser en profondeur la manière dont ils impulsent une vision, priorisent et pilotent les différents chantiers de la transformation. Le challenge principal : être dans une réelle exécution du plan stratégique sur le terrain.

Pour cela, il convient de s’assurer que les collaborateurs comprennent le sens de cette transformation, aient envie d’y contribuer, et sachent comment le faire au quotidien. Bonne nouvelle ! Un outil de pilotage permet tout cela à la fois, la méthode OKR :

• O pour « Objectives » (objectifs),
• KR pour « Key Results » (résultats-clés)

Sommaire

• D’où vient la méthode OKR ?
• La définition des OKR (Objectives & Key Results)
• Comment fonctionne la méthodologie OKR ?
• Les bénéfices des OKR en entreprise
• Bonnes pratiques et écueils des OKR

D’où vient la méthode OKR ?

Le pilotage stratégique par la méthode des OKR a été initié chez Intel dans les années 1970 par Andy Grove, son CEO et co-fondateur. Puis conseillé par John Doerr dans les années 1990 à deux jeunes patrons d’une startup dans laquelle il investit… et qui deviendra Google. Il est amusant de noter que John Doerr découvre cette méthode en assistant à une conférence d’Andy Grove en 1975, et en fait à son tour le sujet de sa propre conférence Ted sur le sujet, en 2018. Ce n’est pas un hasard non plus si vingt ans plus tard, les OKR sont toujours l’outil principal de pilotage de l’activité de l’ensemble des collaborateurs de Google.

Les OKR sont décrits par leurs plus fervents supporters comme LA méthode de management la plus efficace pour définir et mettre en œuvre les objectifs prioritaires de l’entreprise, des équipes et des collaborateurs tout en mesurant très concrètement les résultats obtenus. A ce titre, nous nous en sommes inspirés pour notre propre solution d’accompagnement sOKRat®.

La définition des OKR (Objectives & Key Results)

Chaque OKR est composé d’un objectif et de trois résultats-clés.

Comment fonctionne la méthodologie OKR ?

« Le collaborateur ne travaille plus pour les objectifs de son manager mais pour ceux de son équipe et, in fine, ceux de l’entreprise. »

La puissance de la méthodologie OKR réside dans le fait que les OKR sont utilisables à tous les niveaux de l’organisation. De haut en bas. Il convient en effet de fixer les OKR de l’entreprise, ceux du comité de direction (différents de ceux du dirigeant) et des membres du CoDir. Ensuite, en cascade chaque équipe, chaque manager et chaque collaborateur peut décliner ses OKR.

• Les OKR de l’entreprise sont les grandes orientations prioritaires sur lesquelles le CoDir doit se concentrer (cf notre cas client celio). Au nombre de 3 maximum, ils doivent être une déclinaison, en objectifs, de la vision ou de la raison d’être (le Why) de l’entreprise.
• Les OKR d’équipe définissent les priorités d’une équipe mais ne doivent pas être une compilation des OKR individuels de chacun de ses membres.
• Les OKR individuels définissent les missions sur lesquelles chaque collaborateur doit se concentrer.

Dans une logique de convergence, chacun doit pouvoir expliquer en quoi ses OKR personnels servent ceux de l’équipe, et comment ces derniers servent ceux de l’entreprise.

Attention ! Les OKR des managers ne doivent pas pour autant être une compilation des OKR de leur équipe. Les managers sont naturellement incités à faire un pas de côté, pour définir des OKR centrés sur les moyens permettant à leur équipe d’atteindre ses objectifs.

Ainsi, le collaborateur ne travaille plus pour les objectifs de son manager mais pour ceux de son équipe et, in fine, ceux de l’entreprise. Le manager quant à lui, travaille pour permettre à ses collaborateurs de faire avancer les objectifs de l’équipe et s’assure de l’alignement avec les OKR de l’entreprise.

Les bénéfices des OKR en entreprise

Piloter une entreprise par la méthode OKR présente de nombreux bénéfices :

1/ Prioriser les enjeux de l’entreprise

Le premier avantage des OKR est la nécessité de sélectionner et prioriser. La règle de base de la méthode OKR qui consiste à ne définir que 3 objectifs (avec chacun 3 résultats clés) impose une sélection drastique en priorisant uniquement ce qui est le plus important. Il aide les équipes à rester concentrées sur l’essentiel.

2/ Faciliter la communication avec les équipes

Les objectifs, exprimés sous forme de phrase, et la présentation des OKR dans leur ensemble facilitent la communication des priorités auprès des équipes. Ils contribuent à donner du sens à une vision d’ensemble.

3/ Aligner l’ensemble de l’entreprise

Les Key Results (KR) sont, quant à eux, des indicateurs clairs pour mesurer le progrès avec une limite dans le temps. Ils soulignent les efforts à faire et les liens entre les objectifs individuels et ceux de l’entreprise.

4/ Piloter dans la transformation

Le caractère dynamique des KR (on les change généralement tous les 3 mois) permet un pilotage extrêmement efficace en période de transformation, nécessitant de savoir passer de la vision à l’exécution et donc d’accélérer sur le terrain.

5/ Développer la responsabilisation

Au-delà d’aligner les objectifs et de la contribution de chacun aux objectifs de l’entreprise, les OKR permettent d’engager une culture managériale très responsabilisante. En effet, chaque collaborateur se fixe lui-même ses propres indicateurs de résultats.

6/ Faire évoluer les postures managériales

Avec les OKR, le manager doit se mettre au service de ses collaborateurs pour leur permettre d’atteindre leurs indicateurs de résultats. Ce n’est plus le collaborateur au service de son boss, mais le patron qui devient une ressource pour chacun.

Bonnes pratiques et écueils des OKR

• A chaque niveau, il convient de fixer 3 OKR. Pas un de plus, pas un de moins. Une exception peut cependant être envisagée pour les OKR de l’entreprise qui peuvent être présentés sous la forme d’un objectif unique décliné avec 3 Key Results.
• Là où les objectifs doivent exprimer une vision long-terme, les résultats clés mesurent le progrès vers cet objectif, pas son atteinte (il s’agit de l’une des erreurs OKR les plus fréquentes). Ils doivent donc être fixés et revus régulièrement (par exemple trimestriellement).
• La logique de construction top-down des OKR doit permettre à chaque manager de communiquer à son équipe les OKR de l’entreprise, de la Business Unit ou de la Direction à laquelle ils sont rattachés. Cette vision claire et concise des priorités aide chaque collaborateur à réfléchir sur ses propres OKR afin de les soumettre à son manager. La fixation définitive de ceux-ci se fait idéalement lors d’un échange entre le collaborateur et le manager. Si moins de 50% des OKR sont proposés par celui qui va les porter, cela constitue un signal de dysfonctionnement : soit la vision et les priorités de l’entreprise ne sont pas claires ou ont été mal communiquées, soit les collaborateurs ne comprennent pas comment ils doivent y contribuer, soit le manager a du mal à responsabiliser et laisser l’autonomie nécessaire à ses équipes.
• Un KR (Key Result) atteint à 70% n’est pas un échec, au contraire, cela veut dire que l’entreprise est sur la bonne voie. Un « bon » Key Result ne devrait jamais pouvoir être atteint à 100% ! Il convient d’en fixer un autre tout aussi ambitieux pour le trimestre suivant, qui permettra de cheminer vers l’objectif. En revanche, si le Key Result est atteint à moins de 50% il sera nécessaire de se demander si tous les moyens ont été mis en œuvre pour l’atteindre… mais il est aussi légitime de se demander si le Key Result n’était pas tout simplement mal choisi.
• Enfin, il est primordial de préciser que les OKR sont une méthode de pilotage de l’activité et des priorités. Il ne s’agit en aucun cas d’un outil d’évaluation RH ou de rémunération variable.