Aligner les objectifs, améliorer la productivité, optimiser les processus… Si ces enjeux sont au cœur de toute organisation, les entreprises doivent aujourd’hui faire évoluer leurs systèmes de management de la performance pour optimiser leurs résultats dans un environnement toujours plus incertain. Alors, quelles sont les clés pour réussir le management de la performance ?
Sommaire :
- Définition et enjeux du management de la performance
- Pilier « agilité » : adapter le management de la performance à l’évolution des organisations
- Pilier « Beyond Budgeting » : adapter les pratiques budgétaires au rythme des priorités
- Pilier « intelligence collective » : intégrer l’approche collaborative au service des résultats
- Pilier « alignement stratégique » : piloter la performance avec la méthode des OKR
Définition et enjeux du management de la performance
Le management de la performance se définit comme un ensemble de processus, de rituels et de comportements mis en œuvre dans les organisations pour optimiser la performance et suivre les résultats à la fois individuels et collectifs.
Les systèmes de management de la performance répondent naturellement à des enjeux clés tels que l’alignement des objectifs avec la stratégie d’entreprise, l’amélioration de la productivité par des actions à forte valeur ajoutée, ou encore l’adaptation en continu face au changement.
Surtout, le management de la performance est directement lié à l’engagement des collaborateurs, un facteur clé de succès – par du feedback régulier, des challenges stimulants… – pour atteindre des objectifs communs et créer de la valeur durablement.
Le management de la performance est également un marqueur fort d’une culture du résultat.
👉 Pour infuser cette culture orientée résultat, il faut donner du sens aux actions des collaborateurs, développer leurs compétences en continu et leur donner les moyens de contribuer activement à la stratégie de l’entreprise par la mesure des résultats.
👉 Pour les managers, manager la performance revient à définir des objectifs clairs et précis et à piloter efficacement les leviers mis en œuvre par leur équipe à partir des résultats individuels et collectifs, tout en responsabilisant chaque collaborateur.
Aujourd’hui, un système vraiment efficace de management de la performance doit non seulement répondre à ces enjeux, mais aussi tenir compte d’un environnement plus volatile et incertain que jamais. Voici nos 4 clés pour réussir le management de la performance en entreprise !
1. Pilier « agilité » : adapter le management de la performance à l’évolution des organisations
Historiquement, le concept de « management de la performance » a évolué depuis le « management par objectifs » formulé par Peter Drucker dans les années 1950, conçu pour les organisations très hiérarchisées de l’époque industrielle.
Aujourd’hui, avec l’émergence d’organisations plus flexibles et matricielles, les systèmes de management de la performance doivent se transformer pour répondre aux besoins des nouvelles structures et des attentes des collaborateurs, basées sur l’autonomie, l’agilité et la transparence.
Prenons le cas d’une organisation passée à l’agilité à l’échelle… il serait parfaitement contreproductif de garder un système de management de la performance conçu pour une structure hiérarchique et silotée ! Ainsi, chez BNP Paribas France (BCEF), le passage en mode agile à l’échelle a eu des effets bénéfiques sur le management de la performance :
« Un management beaucoup moins hiérarchique et beaucoup plus transversal, et des équipes réduites et pluridisciplinaires nous permettent de délivrer sur des périodes plus courtes. Cela nous permet d’accélérer sur certains nouveaux business models pour livrer plus de valeur à nos clients. »
Ombeline Bouchacourt, Directrice du programme de Transformation agile (voir l’interview)
Il est donc aujourd’hui nécessaire d’adapter le management de la performance aux évolutions systémiques et structurelles des organisations, par exemple avec des objectifs plus flexibles, des prises de décision décentralisées, des discussions plus régulières… en plaçant l’amélioration continue au cœur de la démarche.
2. Pilier « Beyond Budgeting » : adapter les pratiques budgétaires au rythme des priorités
A l’heure de l’agilité, les cycles annuels de gestion budgétaire ne sont plus adaptés au rythme des entreprises souhaitant rester compétitives et connectées à leur marché.
Le rythme traditionnel d’un budget annuel, établi à une époque où la stabilité économique permettait des prévisions sur le long terme, ne répond plus aux exigences actuelles ! Ce processus est non seulement rigide et chronophage, mais il produit souvent des résultats obsolètes dès sa mise en œuvre.
Dans le contexte économique et géopolitique que nous connaissons, il devient impératif pour les organisations d’adopter des pratiques budgétaires plus flexibles comme le « Beyond Budgeting« , une approche de gestion mettant l’accent sur la progression vers le résultat et l’adaptation continue.
Selon une étude 2021 du BCG, les entreprises ayant adopté à la fois des méthodes agiles et le « Beyond Budgeting » rapportent une amélioration significative de leur capacité à réagir rapidement aux priorités changeantes. En se libérant des contraintes des processus budgétaires traditionnels, elles peuvent aligner plus rapidement leurs ressources sur les objectifs stratégiques, ce qui leur permet de mieux faire face aux défis imprévus.
Pour s’adapter aux dynamiques changeantes de notre environnement, il est désormais essentiel de revoir constamment ses prévisions et de les ajuster en temps réel. L’objectif n’est plus de suivre une feuille de route définie à l’avance, mais de savoir dévier et ajuster sa trajectoire en fonction des imprévus. D’ailleurs, dans les entreprises les plus matures, les cycles budgétaires sont souvent ajustés chaque trimestre ou quadrimestre.
« Aujourd’hui, le processus budgétaire annuel n’est plus adapté. Il est très chronophage et se révèle, très souvent, faux au bout du compte. Désormais, il faut savoir réactualiser régulièrement ses prévisions. Le budget doit être comme un GPS : où on va, comment on y va, et comment on est capable de prendre un autre itinéraire en cas d’obstacle ou d’imprévu. »
Pascal Rhoumy, associé au sein du cabinet d’audit et de conseil financier BM&A Groupe
3. Pilier « intelligence collective » : intégrer l’approche collaborative au service des résultats
Comme évoqué plus haut, le management de la performance ne peut plus se limiter à une approche individuelle, dans un environnement où la collaboration est devenue essentielle. L’atteinte des résultats doit aussi reposer sur la performance collective, fruit d’une synergie entre les équipes et au sein de chaque équipe.
Cela implique de réviser les indicateurs de performance pour prendre en compte non seulement les contributions individuelles (dans une logique de valeur ajoutée pour l’entreprise) mais aussi la qualité de la collaboration au sein des équipes et les fruits de l’intelligence collective, notamment en contexte de travail hybride.
Une étude Deloitte en 2024 montre que les entreprises adoptant des modèles de management basés sur la collaboration et l’intelligence collective obtiennent une augmentation de 20 % à 30 % de la productivité !
« L’intelligence collective d’un groupe d’hommes et de femmes qui sont portés par une même vision, un même projet et les mêmes valeurs, est beaucoup plus puissante qu’une démarche strictement top down. »
Fabien Gillen, VP HR & Communication du Groupe Nexans (voir l’interview)
Il est donc important de créer une culture du résultat et de la performance qui soit collective, où les objectifs individuels sont alignés avec ceux de l’équipe et de l’organisation. Par la reconnaissance des contributions collectives, cette approche permet de fédérer des équipes plus solidaires et engagées, capables de travailler ensemble au service de résultats communs.
Dans ce cadre, le rôle du manager devient celui d’un facilitateur, aidant à libérer le potentiel collectif en favorisant la communication, la transparence, la cohésion, la collaboration et l’intelligence collective (lire aussi « Les 4 leviers du manager agile pour booster l’engagement collaborateur« ).
4. Pilier « alignement stratégique » : piloter la performance avec la méthode des OKR
Le management de la performance est étroitement lié aux enjeux stratégiques de l’entreprise. Or, la méthode des OKR (Objectives and Key Results) constitue un cadre efficace pour atteindre cet alignement ! Adoptés par de grandes entreprises comme par des startups, les OKR sont un outil puissant pour piloter la performance partout dans l’organisation et de façon transparente.
La méthode OKR permet de définir des objectifs ambitieux et des résultats-clés mesurables qui facilitent le suivi des progrès à tous les niveaux, tout en veillant à ce que les actions de chaque collaborateur s’harmonisent avec la vision globale de l’entreprise. Ainsi, les OKR engagent l’ensemble des équipes dans la réalisation des résultats, créant un environnement où chacun comprend son rôle dans l’atteinte des objectifs stratégiques.
« Comment saurez-vous que vous avez atteint l’alignement parfait ? Le jour où chaque collaborateur se sentira autorisé à aller voir son manager quand il aura l’impression de travailler sur des sujets décorrélés des OKR ! Il pourra questionner la pertinence de ses actions… et éviter ainsi toute déperdition d’énergie sur des sujets non stratégiques. »
Raphaël Kattan, DG Associé de TalenCo
L’essentiel à retenir
⬜ Dans un contexte de changement permanent, les systèmes de management de la performance doivent impérativement évoluer pour intégrer les nouvelles réalités organisationnelles et les attentes des collaborateurs.
⬜ S’adapter à l’évolution agile des organisations, challenger les pratiques budgétaires, intégrer une dimension collective plus forte et s’aligner sur les objectifs stratégiques sont des leviers clés pour bien manager la performance. A travers la collaboration et la culture du résultat, les entreprises renforcent leur résilience et leur capacité à innover.
⬜ Pour répondre concrètement à ces enjeux, la méthode des OKR offre un cadre particulièrement robuste de management de la performance, permettant aux organisations de naviguer dans un environnement complexe tout en créant une culture de la performance durable.
