Découvrez en 3 questions la méthode des OKR (Objectives & Key Results), particulièrement adaptée au pilotage des stratégies en contexte de changement.
Sommaire
Qu’est-ce que la méthode des OKRs (Objectives & Key Results) ?
Extension moderne du management par objectifs des années 1950, la méthode des OKRs permet à une organisation d’avoir une vision claire et partagée de sa stratégie, mais surtout d’en assurer l’exécution sur le terrain et à tous les niveaux. L’approche permet ainsi à l’ensemble de l’entreprise :
- d’aller dans la même direction en engageant l’ensemble des équipes,
- de responsabiliser tous les collaborateurs dans le déploiement de la stratégie,
- d’assurer un pilotage efficace des transformations de l’entreprise.
Largement déployée dans la Tech et en particulier chez Google, cette méthode vient à l’origine d’Intel.
L’entreprise avait pour objectif de fabriquer des ordinateurs toujours plus puissants et ce, tous les deux ans. Cet objectif nécessite une remise en question permanente.
C’est ainsi que Andrew Grove, CEO de l’époque, crée la méthode OKR, afin que tous les collaborateurs d’Intel soient responsables de cette évolution.
La démarche OKR est aujourd’hui particulièrement adaptée dans un contexte de besoin de transformation et d’accélération de la mise en œuvre des stratégies.
Dans quels cas utiliser la méthode des OKRs et comment la mettre en place ?
Les OKR (Objectives & Key Results) imposent une volonté : se remettre en question en permanence !
Cette méthode issue du management de l’innovation permet un pilotage et des remises en question régulières afin d’atteindre des objectifs précis. L’idée des OKR est de challenger les idées, d’être constamment innovant.
Avec cette méthode, le rôle de la Direction et du Management est fondamental. Ils sont au service des collaborateurs pour aider à l’atteinte de leurs propres indicateurs de résultats (« Key Results« ). Cela induit donc une évolution forte des postures.
Si la méthodologie d’implémentation des OKR est relativement simple, sa mise en œuvre est exigeante :
- Le dirigeant doit être clair sur la “Raison d’Être” de l’entreprise et sur sa propre mission. Cette mission se définit avec des objectifs qualitatifs.
- Le Top Management s’approprie les OKR du Dirigeant et impulse la démarche dans le reste de l’entreprise (démarche « top down« ) afin de responsabiliser chacun pour parvenir à une démarche « bottom up« .
- Tous les managers et les collaborateurs s’approprient 3 objectifs qualitatifs, mis à l’échelle d’une année ou moins.
- Chacun, après une formation aux OKR, décline et définit ses propres indicateurs de résultats (Key Results), à raison de 3 indicateurs par objectif afin de se doter des moyens de mesurer l’atteinte des objectifs.
Ce qui est mesuré au quotidien, c’est l’alignement des tendances et les progressions dans un système extrêmement dynamique. Ainsi tous les 3 mois (en général, mais la fréquence peut être raccourcie en période de crise par exemple), les indicateurs sont revus.
Un indicateur mesuré à 80 % sera changé car considéré comme « atteint ». Un Key Result bien défini (donc ambitieux) ne devrait jamais être atteignable à 100 % !
A l’inverse, s’il ne l’est qu’à 40 %, il sera revu à la baisse ou changé, là encore, car peut-être mal défini.
Comment s’assurer du succès des Objectives & Key Results dans l’entreprise ?
Le principe de transparence est un des fondements de la méthode (il s’agit de l’une des erreurs OKR les plus fréquentes). Tous les collaborateurs doivent connaître les OKR de chacun et s’entraider au sein d’une équipe pour l’atteinte des OKR de cette dernière. De cette façon, on encourage le collaboratif au sein de l’entreprise.
Un autre élément est fondamental pour le bon déploiement de cette méthode : le dirigeant doit, en amont, avoir une vision claire et bien travailler le “why” (la raison d’Être) de l’entreprise.
Chaque collaborateur doit bien comprendre, à l’aide d’une formation aux OKR, que les objectifs sont qualitatifs. Il s’agit d’un management totalement différent du management par objectifs basés sur les KPI, souvent synonyme de pilotage linéaire.
Mais attention, cette démarche peut être freinée si les managers ne jouent pas le jeu.
En effet, puisque les collaborateurs fixent eux-mêmes leurs propres OKR, chacun dans l’entreprise, quel que soit son niveau hiérarchique, doit les accepter et être éduqué à ce fonctionnement pour en assurer la réussite.
Les OKR ne sont pas seulement un outil. Cette méthode transforme la culture de l’entreprise parce qu’elle change les postures et le comportement des managers. Il est donc conseillé de se faire accompagner dès la conception des premiers objectifs prioritaires devant traduire la nouvelle vision stratégique de l’entreprise.
